Gemeinsam mit Dr. Eckhard Kucher und Dr. Karl-Heinz Sebastian hat Prof. Dr. Hermann Simon die Unternehmens- und Strategieberatung Simon-Kucher im Jahre 1985 in Bonn ins Leben gerufen, wo er zwischen 1995 und 2009 als CEO fungierte.
Außerdem schreibt er – einerseits etwa als Kolumnist im manager magazin, andererseits als Autor zahlreicher Bücher wie "Hidden Champions", "Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen" oder "Simon sagt". Bei Simon-Kucher ist der 79-jährige inzwischen Honorary Chairman.
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LEADERSNET: Hermann, Du stammst aus einem Bauernhof in der Eifel – einer Region, die früher den etwas wenig schmeichelhaften Beinamen "Sibirien Preußens" trug. Was hat diese Herkunft mit Dir gemacht?
Hermann Simon: Der Name sagt eigentlich alles. Die Eifel liegt an der luxemburgisch-belgischen Grenze, und bis zum Zweiten Weltkrieg hat dort kaum jemand investiert, weil alle zwanzig Jahre ein Krieg gegen Frankreich geführt wurde und die Eifel stets das Aufmarschgebiet war. Das hat die Region über Jahrhunderte bäuerlich und agrarisch geprägt. Heute sieht es anders aus: Die Eifel liegt im Herzen Europas und in den letzten Jahrzehnten hat sich dort erhebliche Industrie angesiedelt. Aber die Kindheitsprägung bleibt.
LEADERSNET: Wie muss man sich dieses Aufwachsen konkret vorstellen? Habt Ihr Schweine gehalten, Hühner?
Hermann Simon: Wir waren praktisch Selbstversorger – im vollsten Sinn des Wortes. Pferde, Kühe, Schweine, Hühner, alles. Was wir aßen und konsumierten, haben wir selbst erzeugt: Fleisch, Milch, Eier, Brot. Ich habe noch erlebt, dass wir das Brot im eigenen Backofen gebacken haben, bis 1955. Erst danach haben wir es vom Bäcker bekommen. Das waren kleine Dörfer, in denen die Familien wirklich für sich selbst sorgten.
LEADERSNET: Bist Du dem Hof noch verbunden?
Hermann Simon: Ja, sehr. Ich habe unser altes Bauernhaus noch – es ist mein Fluchtpunkt aus der Industriegesellschaft. Wenn ich mich ausklinken will, fahre ich dorthin. Von Bonn sind es anderthalb Stunden. Dann lebe ich in einer anderen Welt, spreche Dialekt mit den Leuten und bin wieder der Junge vom Dorf. Das brauche ich.
LEADERSNET: Das Dorf selbst – hat es sich verändert?
Hermann Simon: Dramatisch, aber auf eine überraschende Art. Als Kind gab es 38 Familien im Dorf, die von der Landwirtschaft gelebt haben. Heute gibt es keinen einzigen Bauern mehr. Das Land wird nach wie vor bewirtschaftet – aber von Landwirten aus den umliegenden Gemeinden, weil einer mit einem modernen Mähdrescher so viel schafft wie früher die 38 Familien zusammen.
Trotzdem ist das Dorf heute doppelt so groß wie damals. Der Grund: Die nahegelegene Kreisstadt Wittlich hat mehr Arbeitsplätze als Einwohner. Es ist ein Industriezentrum entstanden, zehn Kilometer entfernt und viele junge Familien bauen lieber im Dorf, weil das Land günstiger ist als in der Stadt. Es gibt bei uns noch eine Grundschule, einen Laden – Infrastruktur, die in den meisten kleinen Dörfern längst verschwunden ist.
Und was wirklich fehlt: Die geistigen Träger. Früher hatte jedes Dorf einen Pfarrer, einen Lehrer. Menschen, die intellektuell in die Gemeinschaft hineingewirkt haben. Das ist weg. Das zeigt, wie komplex diese Entwicklungen sind. Infrastruktur verschwindet oft – Gasthäuser, Schulen, Pfarrer –, aber gleichzeitig entstehen neue Chancen durch Industrie und Mobilität.
LEADERSNET: Du sprichst über wirtschaftliche Entwicklungen und Krisen. Gibt es aus Deiner Sicht wiederkehrende Muster?
Hermann Simon: Ja, insbesondere beim Thema Verschuldung. Wir sehen immer wieder Zyklen, in denen sich Schulden aufbauen und irgendwann entladen – sei es durch Krisen, Inflation oder politische Umbrüche. Das hängt auch mit dem Zinseszinseffekt zusammen. Exponentielles Wachstum kann auf Dauer nicht funktionieren, ohne dass es irgendwann einen Schnitt gibt.
Jahre vor Simon-Kucher wollte der spätere Mitgründer eigentlich Starfighter-Pilot werden (Bild: Hermann Simon)
LEADERSNET: Welche Rolle spielen dabei Anlageformen wie Gold oder Bitcoin?
Hermann Simon: Gold ist seit Jahrtausenden ein akzeptierter Wertspeicher. Es ist begrenzt und nicht beliebig vermehrbar. Bitcoin hat eine ähnliche Logik, zumindest theoretisch. Aber jede Anlageform hat Risiken. Es gibt keine perfekte Sicherheit – das ist eine wichtige Erkenntnis.
LEADERSNET: Du hast in Harvard und Stanford gelehrt, eine Universitätsprofessur aufgegeben, überaus erfolgreich ein globales Beratungsunternehmen aufgebaut. Wenn Du auf diese Karriere zurückblickst: Hattest Du das alles geplant?
Hermann Simon: Ich halte grundsätzlich nichts davon, wenn junge Menschen mit 15 oder 20 Jahren schon genau wissen wollen, wie sie mit 50 dastehen sollen. Mein klarer Rat lautet: Mach den Job, den du jetzt hast, so gut wie möglich – dann werden sich Chancen eröffnen.
Ich hatte keinen langfristigen Plan. Als Jugendlicher wollte ich Starfighter-Pilot werden. Das berühmte, leider oft abstürzende Kampfflugzeug der deutschen Luftwaffe. Ich bin an einer Augenschwäche gescheitert, war aber trotzdem bei der Luftwaffe und habe sogar einen Starfighter abstürzen sehen. Nach der Militärzeit habe ich in Bonn Wirtschaft studiert – sehr theoretisch.
Ich wollte Manager werden, nicht Wissenschaftler. Dann bot mir ein Professor an, zu promovieren. Ich habe es gemacht. Dann die Habilitation, nochmal vier Jahre. So wurde ich Professor – ohne, dass ich das je geplant hätte.
LEADERSNET: Und dann hast Du die Professur aufgegeben, was kaum jemand versteht.
Hermann Simon: Ich bin nach meinem Wissen bis heute der einzige Professor in Deutschland, der seine Universitätsprofessur aufgegeben hat, um in die Selbstständigkeit zu gehen. Die akademische Welt hat das nicht verstanden. Dabei war ich 47, als ich diesen Schritt machte; das war nicht die Entscheidung eines leichtsinnigen Zwanzigjährigen. Aber ich wusste, dass meine eigentliche Leidenschaft darin liegt, Wirkung in der Praxis zu erzielen, nicht weitere wissenschaftliche Aufsätze zu schreiben.
Ein befreundeter Prämonstratenser-Pater – Augustinus Heinrich Henckel von Donnersmarck, ein Freund des damaligen Deutsche-Bank-Chefs Herrhausen – hatte mir das übrigens schon Jahre zuvor gesagt: "Deine Liebe gehört nicht der Universität."
Er hatte das an mir gespürt, bevor ich es selbst vollständig begriffen hatte. Meine Frau hatte dann auch mehr Mut als ich, diesen Schritt zu gehen. Wir sind seit 53 Jahren verheiratet und ohne sie hätte ich das alles nicht erreicht.
LEADERSNET: Simon-Kucher ist heute ein globales Unternehmen mit besonderer Stärke im US-Markt. Was waren die entscheidenden Weichenstellungen?
Hermann Simon: Es gab zwei strategische Schlüsselentscheidungen. Die erste: Das unternehmerische Partnermodell. Das übliche Schicksal von Beratungsunternehmen ist folgendes – die Gründer halten möglichst lange möglichst hohe Anteile. Plötzlich sind sie sechzig und die junge Generation kann die Firma nicht mehr kaufen, weil sie zu teuer geworden ist.
Marvin Bower, einer der McKinsey-Gründer, den ich persönlich kannte und der mich auch als "Marvin Bower Fellow" an der Harvard Business School ausgezeichnet hat, hat 1964 seine Anteile praktisch zum Nominalpreis an die nächste Generation abgegeben. Das war mutig und weise.
Wir haben das sehr früh gemacht – schon drei Jahre nach der Gründung. Heute haben wir 230 Partner, denen die Firma gehört. Die beiden anderen Gründer und ich halten zusammen noch fünf Prozent. 95 Prozent gehören jüngeren Partnern. Das war die wichtigste Entscheidung, die ich für das Unternehmen getroffen habe.
LEADERSNET: Und die zweite?
Hermann Simon: Die Globalisierung – und zwar konsequent. Als ich 1995 die Unternehmensleitung übernahm, haben wir eine Strategie für die nächsten zehn Jahre formuliert. Darin stand: "Wir wollen ein globales Beratungsunternehmen werden". Zu dem Zeitpunkt hatten wir 30 Mitarbeiter und ein Büro in Bonn.
Die erste Konsequenz: Wir eröffneten ein Büro in den USA. Nicht in Wien, nicht in Zürich – in den USA. In der Höhle des Löwen. Nur wer sich dort bewährt, hat das Recht, sich global zu nennen. Letztes Jahr war unser US-Geschäft erstmals größer als unser Deutschland-Geschäft. Das hat noch kein deutsches Beratungsunternehmen geschafft. Wir haben heute sieben Büros in den USA.
LEADERSNET: Gab es auch Projekte, die Du heute bereust?
Hermann Simon: Zwei fallen mir ein. Das erste: Wir wollten so etwas wie einen Executive MBA für Ingenieure und Naturwissenschaftler aufbauen – damals noch ein weißer Fleck auf der Landkarte. Wir waren mit Siemens in engen Gesprächen. Dann sagte der Vorstand in einer entscheidenden Sitzung: "Wir können unsere Leute nicht einmal pro Woche für einen Tag entbehren." Das Projekt war zu dem Zeitpunkt bereits operativ aufgestellt. Ich habe die Reißleine gezogen.
"Europas Stärke liegt in der industriellen Welt, dort sollten wir bleiben", ist Hermann Simon überzeugt (Bild: Hermann Simon)
Das zweite: Wir wollten eine Abteilung für Wettbewerbsgutachten aufbauen – wir hatten ja fundierte methodische Kenntnisse. Ich habe sogar beim Bundeskartellamt in Berlin vorgetragen.
Aber dann fragte mich das Kartellamt, ob wir auch für das betreffende Unternehmen Beratung machen würden. Ich musste ehrlich antworten: Ja. Damit war die Glaubwürdigkeit weg. Solche Gutachten können nur spezialisierte Firmen oder neutrale Professoren erstellen – kein Unternehmensberater, der gleichzeitig für Kunden tätig ist. Das habe ich gelernt.
LEADERSNET: Du hast 1990 den Begriff "Hidden Champions" geprägt – nach einer Frage des Harvard-Professors Theodore Levitt, warum Deutschland im Export so erfolgreich ist. Was ist das Geheimnis dieser Unternehmen?
Hermann Simon: Die Erkenntnis kam schrittweise, durch viele Diplom- und Doktorarbeiten: Die deutsche Exportstärke liegt nicht an den wenigen großen Konzernen, sondern an der hohen Zahl von Mittelständlern, die in ihren Nischen Weltmarktführer sind – und die kaum jemand kennt.
Das gilt für Österreich und die Schweiz genauso; alle drei Länder haben pro Kopf ungefähr die gleiche Zahl solcher Champions. Die Strategie hat drei Pfeiler: Erstens die Ambition, der Beste zu sein. Zweitens Fokus – nur Fokus führt zu Weltklasse. Und drittens Globalisierung, weil Fokus den Markt klein macht und man die entstehende Nische deshalb weltweit bespielen muss.
LEADERSNET: Ein Beispiel?
Hermann Simon: Nehmen wir Reinhausen, ein Unternehmen in Regensburg. 50 Prozent des weltweit verbrauchten Stroms läuft durch ihre sogenannten Laststufenregler – ein unverzichtbares Bauteil in der Elektrizitätsverteilung. In Deutschland kennt das Unternehmen fast niemand.
Oder Festo: Ich habe Hunderte von chinesischen Fabriken besucht und habe immer dieselbe Frage gestellt – ob Festo-Komponenten im Einsatz sind. Ich habe nie ein "Nein" gehört. Nie. Oder ein besonders charmantes Beispiel: Flexi, der Hersteller der einrollbaren Hundeleine. 70 Prozent Weltmarktanteil. Das klingt trivial – aber 70 Prozent Weltmarktanteil in einem globalen Markt ist eine außerordentliche Leistung.
LEADERSNET: Das Kerngeschäft von Simon-Kucher ist das Pricing. Wo liegt der größte psychologische Fehler, den Unternehmen beim Thema Preis machen?
Hermann Simon: Der größte Fehler ist ohne Zweifel das Cost-plus-Pricing: Die Überzeugung, dass Kosten die entscheidende Determinante für die Preissetzung sind. In Wirklichkeit muss der Kundennutzen im Zentrum stehen – der "Value to Customer". Das ist eigentlich eine sehr alte Erkenntnis.
Die Römer waren schlau: Im Lateinischen gibt es dasselbe Wort für Wert und Preis, nämlich "pretium". Das ist die fundamentale Gleichung des Pricing: Wert und Preis müssen in Balance sein. Wenn ich einen höheren Wert biete, kann und sollte ich auch einen höheren Preis durchsetzen.
Ich sage immer: Kostenorientierte Preisbildung ist marxistische Preisbildung. Karl Marx hat behauptet, dass Wert nur durch die hineingesteckte Arbeit entsteht – die sogenannte Arbeitswerttheorie. Das ist natürlich Unsinn. Wenn Du heute eine perfekte Dampflokomotive baust, kauft sie Dir trotzdem niemand ab, weil niemand mehr Dampflokomotiven braucht. Was zählt, ist allein das, was der Kunde wahrnimmt und wertschätzt.
"Ich war genauso irrtumsbehaftet wie jeder andere, der über Führungspositionen zu entscheiden hat" (Bild: Hermann Simon)
LEADERSNET: Und was war ein konkreter Fall, in dem Ihr das einem Unternehmen schmerzhaft klar machen musstet?
Hermann Simon: Wir hatten einen Fall in Frankreich, wo ein Großteil der Vertriebsmannschaft ausschließlich über den Preis verkauft hat – immer großzügig mit Rabatten, nie mit Argumenten für den Wert. Unsere Empfehlung war klar: Diese Leute müssen ersetzt werden. Wer nur über Preissenkungen verkaufen kann, hat im wertorientierten Vertrieb keinen Platz. Das ist keine angenehme Botschaft, aber sie war ehrlich und sie war richtig.
LEADERSNET: Du betonst seit Jahrzehnten Fokus über Größe. Gleichzeitig erleben wir durch die Plattformökonomie eine massive Konzentration von Marktmacht. Ist "klein aber spezialisiert" noch ein tragfähiges Modell?
Hermann Simon: In den Massenmärkten der Digitalisierung werden wir in Europa keine relevante Rolle spielen – das ist ein amerikanisches und chinesisches Spiel. Aber bei industriellen Prozessen ist das Bild ein völlig anderes. Standards in der Industrie sind global und bürokratiefrei: Keine Behörde der Welt interessiert sich dafür, welcher Laststufenregler verbaut wird.
Europas Stärke liegt in der industriellen Welt, dort sollten wir bleiben. Wir haben in Europa nie einen Coca-Cola, kein Starbucks, kein Procter & Gamble gehabt. Aber wir waren immer außergewöhnlich stark in industriellen Prozessen. Wenn wir diese Position verteidigen, reicht das – auch für kleine Länder wie Österreich mit 0,1 Prozent der Weltbevölkerung.
LEADERSNET: Was unterschätzen wir an China?
Hermann Simon: Die wissenschaftliche Basis. Ich war vor einigen Monaten in Nanjing und Hefei. Dann sah ich ein globales Ranking der Städte mit dem größten wissenschaftlichen Output: Nanjing stand auf Platz sechs. Hefei auf Platz dreizehn. Die beste deutsche Stadt war Berlin auf Platz 27 und München landete auf 28. Unter den Top 15 Städten weltweit waren sieben chinesische, sechs amerikanische, dann Tokio und Paris. Das ist erschütternd.
Und was mich bei meinen Vortragsreisen in China noch mehr beeindruckt: Die Chinesen sind außerordentlich schnell darin, Forschungsergebnisse in marktfähige Produkte umzuwandeln. Genau das ist bei uns eine strukturelle Schwäche – nicht die Forschung selbst, sondern die Zeit bis zur Umsetzung, bedingt durch Bürokratie und interne Prozesse.
LEADERSNET: Führung ist das erste Kapitel Deines neuen Buchs. Was ist nach fünfzig Jahren das Faszinierendste und Rätselhafteste daran?
Hermann Simon: Dass wir sie bis heute nicht wirklich verstehen. Die Wissenschaft kann nicht erklären, warum Menschen bestimmten Führern folgen und anderen nicht. Und wir können es nicht prognostizieren. Franz Blei, der österreichische Schriftsteller, hat Lenin in München kennengelernt – um 1900 – und hinterher gesagt, keiner von ihnen hätte sich vorstellen können, welche Rolle Lenin in der Geschichte einnehmen würde.
Ein nahezu identisches Zitat gibt es über Putin: Selbst seine KGB-Kollegen in Dresden haben gesagt, keiner hätte ihm das zugetraut. Und ein aktuelles Beispiel: Nestlé, das Musterbeispiel für sorgfältige Führungskräfteauswahl, hat nach einem Jahr den neuen Vorstandsvorsitzenden wieder abgesetzt.
Selbst die Besten irren sich. Die durchschnittliche Amtszeit der Chefs von Großunternehmen beträgt sechs Jahre. Bei den Hidden Champions sind es 21 Jahre. Dieser Unterschied sagt alles über langfristige Orientierung und Kontinuität.
LEADERSNET: Und Charisma? Spielt es eine Rolle?
Hermann Simon: Eine entscheidende. Nur wissen wir auch nicht, was Charisma eigentlich ist. Ich habe hunderte von Hidden-Champions-Chefs persönlich kennengelernt. Manche sind extrovertiert und kommunikativ stark – Reinhold Würth ist so ein Beispiel.
Andere sind beinahe menschenscheu. Ich habe einmal einen Unternehmer in Reutlingen besucht, der im hintersten Winkel seines Gebäudes saß und fast Angst hatte, wenn jemand kam. Er hatte ein Unternehmen mit 3000 Mitarbeitern und Weltmarktführerschaft aufgebaut. Charisma hatte er – nur in einer Form, die wir nicht auf den ersten Blick erkennen.
LEADERSNET: Hast Du Dich selbst in deiner Einschätzung von Führungskräften je geirrt?
Hermann Simon: Genauso oft in beide Richtungen. Menschen, bei denen ich skeptisch war, haben brillant performt. Menschen, bei denen ich sicher war, haben enttäuscht. Ich war genauso irrtumsbehaftet wie jeder andere, der über Führungspositionen zu entscheiden hat.
LEADERSNET: Woher kommt Deine eigene Führungserfahrung?
Hermann Simon: Zum Teil aus sehr frühen und sehr extremen Situationen. In meinem kleinen Bauerndorf gab es sechs Jungs in einer Altersspanne von zwei Jahren. Ich war der Älteste und Größte – historischer Zufall – und damit automatisch der Anführer. Das war meine erste Schule in Sachen Führung.
Die zweite war die Bundeswehr. Ich war beim Jagdbombergeschwader 33, das übrigens gerade mit F-35 ausgestattet wird, in einer Zeit, als die Russen in die Tschechoslowakei einmarschierten. Unser einziger Auftrag war, Atombomben auf Ziele jenseits des Eisernen Vorhangs abzuwerfen. Und eines Nachts – ich war 21, Offizier vom Dienst – kam um halb zwölf NATO-Alarm. Meine Einheit: 120 Mann. Ausgerüstet mit scharfer Munition. Die Hälfte davon angetrunken.
Einer sagte mir ins Gesicht: "Simon, Du bist der Erste, den ich umlege, wenn ich die Munition bekomme". Ich habe diesen Haufen trotzdem diszipliniert und zum Einsatz geführt – und am nächsten Morgen eine förmliche Anerkennung erhalten. Ich war nie wieder in einer so prekären Führungssituation. Das prägt.
LEADERSNET: Eine letzte Frage, Hermann. Die Welt ist voller Unsicherheit – KI, geopolitische Spannungen, wirtschaftliche Umbrüche. Was bleibt konstant? Was würdest Du einem jungen Menschen heute raten?
Hermann Simon: Drei Dinge. Erstens: Internationale Erfahrung gewinnen. Selbst Trump wird die Globalisierung nicht stoppen – in welcher Form auch immer, wir werden in einer vernetzten Welt leben. Zweitens: Führung ernst nehmen. Führung wird auch durch künstliche Intelligenz nicht ersetzt werden – sie wird wichtiger, nicht unwichtiger.
Und drittens – das ist der wichtigste Satz, den ich je über Unternehmertum gelesen habe, und er steht in meinem eigenen Buch: Wollen kann man nicht lernen. Du musst es wollen. Das ist entweder in Dir oder es ist nicht in Dir. Du kannst nicht rational beschließen, Unternehmer zu werden, wenn der innere Antrieb fehlt. Und wenn er da ist – dann mach den Job, den Du heute hast, so gut wie möglich. Der Rest ergibt sich.
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