276 Hotels. Sieben Länder. Ein Tempo, das die Branche aufhorchen lässt und Goldman Sachs als Eigentümer: Arno Schwalie, CEO von B&B HOTELS Central and Northern Europe, ist kein Mann der großen Gesten – er ist einer der klaren Strukturen.
Mit Leadersnet hat er über rasches Wachstum oder Asset-Light-Strategien gesprochen und erläutert, warum er den Fußballplatz nie wirklich verlassen hat.
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LEADERSNET: Als CEO von B&B Hotels Central and Northern Europe verantworten Sie ein Portfolio von 276 Standorten in sieben Ländern. Was ist aus Ihrer Sicht der entscheidende Hebel, um bei diesem Tempo nicht nur zu wachsen, sondern auch die Qualität stabil hoch zu halten?
Arno Schwalie: Aus meiner Sicht liegt der entscheidende Hebel darin, Wachstum von Beginn an mit klaren Strukturen, standardisierten Prozessen und konsequenter Operational Excellence zu verbinden.
Dazu gehören für uns optimierte Operations Manuals, neue Area-Management-Strukturen und unsere Academy, mit der wir Qualität systematisch absichern und weiterentwickeln. Gleichzeitig investieren wir stark in die Guest Experience, etwa durch die Neugestaltung der Ground Floor Areas inklusive F&B-Angebot sowie in einen konsistenten Markenauftritt, der den Aufenthalt für unsere Gäste intuitiver und angenehmer macht.
LEADERSNET: Qualität und Struktur also als Wachstumsmotor – das klingt nach einem klaren strategischen Kompass. Und der spiegelt sich auch im Geschäftsmodell wider: B&B setzt bewusst auf ein Asset-Light-Modell; die meisten Hotels sind also geleast und nicht im Eigenbesitz. Können Sie einem Immobilieninvestor in zwei Sätzen erklären, warum Leasing für B&B langfristig profitabler ist als Eigentum und wo das Risiko dabei liegt?
Arno Schwalie: Wir haben in Deutschland anfangs Hotelimmobilien selbst im Eigentum gehalten, das Modell aber bewusst verändert, weil Leasing unser Wachstum deutlich schneller skalierbar macht: Mit externen Projektentwicklern können wir schneller expandieren, während wir unser Eigenkapital gezielt in das Hotelerlebnis investieren, etwa in FF&E (Hotelinventar) und in kurze Renovierungszyklen, statt es langfristig in Immobilien zu binden.
Das Risiko liegt für uns weniger im Modell selbst als darin, dass wir nicht jeden Wunschstandort realisieren können, weil es dafür mitunter keinen passenden externen Projektentwickler gibt.
LEADERSNET: Das klingt nach einem Modell mit klaren Vorteilen – aber auch nach einem, das sich bewusst gegen den Branchenstrom stellt. Weltweit sind inzwischen mehr als 60 Prozent aller Hotelzimmer franchisiert; Marriott und Hilton haben ihr Wachstum fast vollständig auf dieses Modell umgestellt. B&B hingegen setzt auf direkten Betrieb. Ist das eine Stärke oder könnte Franchise mittelfristig die logische nächste Evolutionsstufe für B&B sein?
Arno Schwalie: Die Frage suggeriert, dass es nur zwei Modelle gibt – Franchise oder Eigenbetrieb. Tatsächlich gehen wir bei B&B Hotels bewusst einen dritten Weg. Wir arbeiten weitgehend mit mandatierten Hoteliers, die als selbständige Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer ihrer eigenen Unternehmen unsere Vertragspartner sind und die Hotels in unserem Namen sowie auf unsere Rechnung betreiben.
Das Bochumer B&B Hotel von außen (Bild: B&B Hotels / Andreas Rehkopp)
Dieses Modell verbindet aus unserer Sicht das Beste aus beiden Welten: Die Vorteile eines Franchise-Ansatzes mit einem unternehmerisch deutlich stärkeren Involvement vor Ort. Die Hoteliers führen ihr Haus mit der Haltung einer eigenen Unternehmung, während wir zugleich Qualität, Marke und operative Standards sehr eng steuern können. Genau diese Kombination ist eine echte Stärke von B&B Hotels und ein wesentlicher Teil unseres Potenzials.
LEADERSNET: Seit 2019 gehört B&B mehrheitlich zu Goldman Sachs. Private Equity steht oft für Tempo und Rendite. Wie gelingt es Ihnen, unter diesem Erwartungsdruck dennoch nachhaltige Entscheidungen zu treffen, die auch in zehn Jahren noch tragen?
Arno Schwalie: Für uns schließen sich Tempo und wirtschaftliche Nachhaltigkeit nicht aus – im Gegenteil. Seit Anfang 2019 haben wir unser Hotelportfolio in Deutschland mehr als verdoppelt, und dieses Wachstumstempo wollen wir weiter fortsetzen.
Entscheidend ist aber: Jeder neue Standort ist für uns eine langfristige unternehmerische Entscheidung. Mit Mietverträgen von in der Regel mindestens 20 Jahren und einem erheblichen Eigeninvest gehen wir bewusst Verpflichtungen ein, die nur dann sinnvoll sind, wenn sie auch in zehn Jahren noch tragen. Genau darin zeigt sich unser Verständnis von nachhaltigem Wachstum.
LEADERSNET: Sie haben Unternehmen mit Milliardenumsätzen geführt, von der Pflegebranche mit über 67.000 Mitarbeitenden bei Korian bis zur Hotellerie. Was hat Sie die Arbeit mit über 30.000 Pflegebedürftigen gelehrt, das Sie heute in der Hotellerie anders machen als viele Ihrer Wettbewerber?
Arno Schwalie: Mir liegt es fern, eine einzelne berufliche Station hervorheben, denn letztlich hat mich jede Etappe meines beruflichen Weges auf ihre eigene Weise geprägt. Jede Position, jede Herausforderung und jedes Team haben dazu beigetragen, meine Perspektive zu schärfen und mich sowohl fachlich als auch persönlich weiterzuentwickeln.
Was sich dabei wie ein roter Faden durch meine Laufbahn zieht, sind zentrale Werte, die mich bis heute leiten: Leistungsbereitschaft, ein ausgeprägter Siegeswille, echter Teamgeist und Dankbarkeit. Diese Haltung hat mich schon früh geprägt.
Vom Platz geprägt: Arno Schwalie (Bild: B&B Hotels / Stefan Gröpper)
Ich habe in meiner Jugend beim FC Augsburg Fußball gespielt. Mein größter Erfolg als Spieler war der Gewinn der Deutschen Meisterschaft mit den A-Junioren 1993. Das hat mich gelehrt, was es wirklich heißt, ein Teamplayer zu sein: Verantwortung zu übernehmen, für andere mitzulaufen und den gemeinsamen Erfolg über den eigenen zu stellen.
Genau diese Haltung hat mir in jeder beruflichen Station geholfen, Chancen zu nutzen, Rückschläge zu überwinden und gemeinsam mit anderen erfolgreich zu sein.
LEADERSNET: Teamgeist und Resilienz in schwierigen Phasen – das dürfte auch Ihre Zeit als CEO der Lindner Hotels AG geprägt haben, mitten in der Erholung nach der Pandemie. Welche strategische Entscheidung aus dieser außergewöhnlichen Phase hat sich im Nachhinein als besonders wertvoll erwiesen?
Arno Schwalie: Ich habe die Zeit bei Lindner Hotels sehr geschätzt und blicke dankbar darauf zurück. Heute spreche ich jedoch ausschließlich für B&B Hotels und konzentriere mich auf unsere aktuellen strategischen Themen.
LEADERSNET: Sie haben sowohl mit global standardisierten Marken als auch mit individuell kuratierten Konzepten wie Design Hotels gearbeitet. Ist die Zukunft der Hotellerie eher standardisiert oder radikal individuell – oder braucht es beides?
Arno Schwalie: Ich glaube, die Zukunft der Hotellerie ist kein Entweder-Oder, sondern ein klares Auseinanderlaufen der Segmente. Im Luxusbereich sehen wir eine immer stärkere Individualisierung, Gäste suchen dort gezielt nach einzigartigen, kuratierten Erlebnissen.
Im Value-for-Money-Segment hingegen geht der Trend klar in Richtung Standardisierung, weil hier Verlässlichkeit, Effizienz und ein konsistentes Produkterlebnis im Vordergrund stehen. Beides hat also absolut seine Berechtigung. Entscheidend ist, das jeweilige Modell konsequent und glaubwürdig umzusetzen.
LEADERSNET: 2023 absolvierten Sie das Certificate of Management Excellence an der Harvard Business School; nach einem Global CEO Program an IESE, Wharton und CEIBS sowie einem Cornell-Zertifikat in Hotel Real Estate. Welches konkrete Konzept aus diesen Programmen hat Ihren Führungsalltag tatsächlich verändert – und welches klingt im Hörsaal brillant, taugt aber in der Praxis wenig?
Arno Schwalie: Besonders nachhaltig wirken für mich die Konzepte, die sich mit klarer Entscheidungsfindung unter Unsicherheit und konsequenter Priorisierung beschäftigen. Die internationalen Programme haben aber auch einen weiteren Nutzen: Sie erweitern mein internationales Netzwerk und eröffnen mir neue Management-Sichtweisen.
Zudem bin ich überzeugt, dass Continuous Learning ein absolutes Muss ist. Diese Ansätze helfen mir täglich, Komplexität zu reduzieren und den Fokus im Unternehmen zu halten.
Gleichzeitig gibt es natürlich Inhalte, die im Hörsaal äußerst überzeugend klingen, in der Praxis aber schwerer umzusetzen sind – vor allem dann, wenn sie sehr stark von idealtypischen Rahmenbedingungen ausgehen. Dennoch nehme ich auch daraus Impulse mit, die sich zumindest in angepasster Form nutzen lassen.
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