LEADERSNET: "Wir wollen größer sein als das, was Starbucks war" – was müsste LAP Coffee in zehn Jahren erreicht haben, damit Sie dieses Ziel als erfüllt ansehen?
Ralph Hage: Starbucks hat eine Generation geprägt, Espresso-Drinks populär gemacht und den "Third Place" erfunden – das Café zwischen Zuhause und Arbeit. Aber jede Ära endet. Der dritte Ort hat seinen Stellenwert verloren, und teure, oft zuckerreiche Drinks sind nicht mehr das, was viele Menschen wollen oder sich regelmäßig leisten können.
LAP denkt Kaffee anders. Intern sprechen wir vom "Fifth Place". Das Leben findet nicht mehr an drei Orten statt, sondern in vielen Momenten: Zu Hause, im Büro, im Gym, im Zug, auf dem Arbeitsweg. Kaffee ist eines der wenigen Rituale, das in all diesen Situationen vorkommt. Genau dafür ist LAP gebaut. Wir wollen nicht der Ort sein, den man aufsucht, sondern der Kaffee, der mitgeht.
"Größer als Starbucks" heißt für mich deshalb nicht: Mehr Filialen. Es heißt: In mehr Momenten des Tages vorkommen und das zu einem Preis, der niemandem wehtut. Am Ende wollen wir so viele Menschen wie möglich erreichen; in Deutschland und darüber hinaus.
LEADERSNET: Dabei ist Ihnen bewusst, dass Kaffee eines der emotionalsten Konsumgüter überhaupt ist. Hat es Sie überrascht, dass aus einem 2,50-Euro-Cappuccino eine gesellschaftliche Debatte wurde?
Ralph Hage: Ich komme aus einer Kultur, in der man sich auf einen Kaffee trifft und im besten Sinne die Zeit vergisst. Kaffee war für mich nie etwas, worüber man streitet. Dass ausgerechnet ein Cappuccino für 2,50 Euro in Deutschland eine Gentrifizierungsdebatte auslöst – in einem Markt, der sich als durchaus preisbewusst versteht – hat mich überrascht.
Aber ich verstehe die Emotion. Alles wird teurer: Mieten, Lebensmittel, Ausgehen. Menschen reagieren sensibel auf Preise, völlig zu Recht. Nur die Zielrichtung stimmt nicht. Wenn um einen herum alles teurer wird und eine Sache günstiger, dann ist diese Sache nicht das Problem. Wir sind die bezahlbare Alternative. Wer günstigen Kaffee angreift, macht das falsche Problem zum Sündenbock.
LAP wurde zum Symbol. Wir waren schnell da, die Qualität stimmte, wir waren schwer zu übersehen. Auf schnelles Wachstum projizieren Menschen vieles: Manche lesen unseren Preis als Versprechen, andere als Angriff. Die Debatte darf es geben. Sie muss nur ehrlich geführt werden. Auf einen Punkt sollten sich alle einigen können: Ein niedriger Preis ist keine Kriegserklärung. Er ist ein Angebot.
LEADERSNET: Und dieses Angebot scheinen viele zu nutzen. "Günstig" heißt bei LAP somit nicht billiger Kaffee oder harte Einkaufskonditionen, sondern effizienter Betrieb und schlanke Marge. Starbucks verlangt das Doppelte bis Dreifache. Wo genau liegt der Hebel und ab welcher Filialzahl wird das Modell stabil?
Ralph Hage: Wir betreiben ein anderes Geschäft als ein klassisches Sitzcafé. Wir verkaufen Tassen, nicht Tischzeit. Ein großes Café mit Brunch und Service am Tisch kalkuliert anders als ein kleines Format, das von hoher Frequenz und eingespielten Routinen lebt.
Der Preis entsteht nicht durch einen großen Trick, sondern durch viele kleine Dinge: Kleine Flächen, gedeckelte Mieten, eine fokussierte Karte, klare Prozesse und Siebträger-Technologie mit festen Rezepturen. Das reduziert Wartezeiten, Fehler und Ausschuss. Wir sparen nicht an Bohnen oder Löhnen. Wir sparen täglich durch unsere smarten Abläufe.
Es gibt keine magische Filialzahl, die das Modell stabil macht. Jeder Store muss stabil betrieben werden. Skalierung hilft an den Rändern: Der Einkauf wird effizienter, Gemeinkosten verteilen sich auf mehr Standorte.
Wenn ein Store nur funktionierte, weil wir zweihundert andere hätten, wäre das Modell kaputt. Wir halten keinen Laden mit Investorengeld künstlich am Leben. Kapital finanziert neue Standorte. Es subventioniert nicht den Kaffee in den bestehenden Lokalen.
LEADERSNET: Bevor Sie LAP gründeten, scheiterte Ihr Startup Yababa. Was haben Sie aus dem Scheitern konkret mitgenommen – und was würden Sie heute anders machen?
Ralph Hage: Wachstum allein ist kein Erfolg, Nachfrage allein kein Business. Ein Consumer-Geschäft muss steuerbar sein und einen Markteinbruch überstehen. Der Abschwung traf damals viele Grocery- und Consumer-Unternehmen gleichzeitig – aber ich verstecke mich nicht hinter Makro-Effekten. Unser Modell war nicht stabil genug. Das lag in unserer Verantwortung.
Yababa war ein asset-heavy Business: Logistik, Lager, Lieferketten, ein breites Sortiment. Bei LAP haben wir bewusst das Gegenteil gebaut: Ein einfaches Produkt, kleine Läden und einfache Routinen.
Heute würde ich früher vereinfachen: Weniger Komplexität, Profitabilität vor Expansion. Die erste Frage ist nicht: Wie schnell können wir wachsen? Sondern: Hält der Kernprozess auch an einem verregneten Dienstag, wenn keine Schlange vor der Tür steht?
Genau deshalb haben wir den ersten LAP-Store über ein Jahr getestet: Passanten gezählt, Schichten beobachtet, Kosten verstanden. Erst dann kam der zweite Standort. Yababa hat mich demütiger und disziplinierter gemacht. Unternehmertum ist keine gute Geschichte, die man erzählt. Es ist harte Arbeit und Verzicht.
LEADERSNET: Ist MicroRetail für Sie eine pragmatische Reaktion auf den Markt oder bewusste Gegenkultur zum aufgeblähten Großcafé?
Ralph Hage: Beides – und das ist kein Widerspruch. Der pragmatische Teil ist offensichtlich: Gute Lagen sind teuer, Personal ist knapp und viele kleine Einheiten stehen leer, weil klassische Konzepte dort nichts anfangen können. Wir passen genau dorthin, wo andere Formate nicht passen.
Dahinter steckt aber eine Überzeugung. Es ist keine Gegenkultur, eher Korrektur. Gastfreundschaft hängt nicht von Quadratmetern ab. Nähe entsteht oft gerade, weil ein Raum klein ist: Man sieht sich wieder, das Team kennt einen, es entsteht Vertrautheit.
Das aufgeblähte Großcafé ist die Abweichung. Wir gehen zurück zu dem, was Kaffee immer war: Ein einfaches, zugängliches Ritual zwischen Menschen. Wer sitzen, brunchen oder arbeiten will, findet dafür andere Orte. Wir bedienen einen anderen Moment: Den guten Kaffee unterwegs. Wir ergänzen den Markt um eine neue Option.
LEADERSNET: Dieser Markt scheint riesig zu sein. Der globale Kaffeemarkt wird auf über 500 Milliarden US-Dollar geschätzt; gleichzeitig stiegen die Rohkaffeepreise seit 2022 teils dramatisch. Wie schützt sich LAP – und trägt "erschwinglicher Qualitätskaffee" langfristig?
Ralph Hage: Rohkaffee ist nur ein Teil der Tasse. Dazu kommen Milch, Personal, Miete, Steuern. Der große Hebel liegt selten beim Preis der Bohne, sondern im Betrieb um die Bohne. Wir schützen uns durch Planbarkeit: Feste Partner über längere Zeiträume, verbindliche Volumen, klare Qualitätsprofile und so wenig Waste wie möglich. Wir kaufen keine billige Ware. Wir kaufen den richtigen Kaffee – konstant und verlässlich.
Steigen die Bohnenpreise dauerhaft, trifft das alle. Genau dann zeigt sich aber, wer das stabilere Modell hat. Wer große Flächen, viel Leerlauf und hohe Fixkosten trägt, kann kaum abfedern. Wir können es, weil wir Kosten dort aus dem System nehmen, wo der Gast es nicht spürt.
LEADERSNET: Sie haben LAP in einem Markt aufgebaut, in dem Deutschland rund 163 Liter Kaffee pro Kopf und Jahr konsumiert. Viele hätten gesagt: "Da ist längst alles verteilt." Was haben Sie gesehen, was andere übersehen haben?
Ralph Hage: Deutsche trinken mehr Kaffee als Bier – aber fast alles zu Hause oder im Büro. In Spanien oder Italien wird ein viel größerer Teil außer Haus getrunken, in Deutschland nur etwa jede zehnte Tasse. Und das in einem der größten Kaffeemärkte Europas.
Der Out-of-Home-Anteil kann also wachsen. Gleichzeitig war der Markt zweigeteilt: Hier schneller Kaffee von Bäckereien und Ketten, oft nicht besonders gut. Dort guter Specialty Coffee, aber teuer, langsam und sehr szenig. Die offensichtliche Mitte fehlte: Guter Kaffee, schnell, bezahlbar.
Dazu kommt eine neue Generation. Sie wohnt kleiner, ist mehr unterwegs, trifft sich draußen, bestellt vom Handy. Kaffee ist für sie oft kein langes Ritual, sondern ein kurzer Moment, der trotzdem gut sein soll; in Qualität und Erlebnis.
Was oft übersehen wird: Unsere Konkurrenz sind nicht die bestehenden Cafés. Unsere Konkurrenz ist der Kaffee, den Menschen zu Hause machen. Wer sie dazu bringt, öfter unterwegs zu trinken, teilt den Markt nicht auf – er vergrößert ihn. Wir nehmen niemandem ein Stück vom Teller. Wir machen den Kuchen größer…
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