LEADERSNET: Herr Harisch, Sie haben mit der Telefonauskunft 11880 ein Milliardenunternehmen aufgebaut, später mit GoYellow die Gelben Seiten digitalisiert und greifen heute mit yoummday einen globalen Callcenter-Markt an, den Sie selbst auf rund 400 Milliarden Euro beziffern. Gibt es einen roten Faden hinter all diesen Gründungen oder wie gehen Sie vor?
Klaus Harisch: Der rote Faden? Ich habe die Branche eigentlich nie wirklich gewechselt. Mit 11880 war die Ausgangsfrage simpel: Menschen suchen Informationen über Unternehmen, und der Markt dafür war monopolisiert, teuer und ineffizient. Wir haben das gelöst.
Dann kam das Internet. Und die gleiche Frage stellte sich neu: Wie finden Menschen lokale Unternehmen, jetzt online? Das war GoYellow. Gleicher Grundmarkt, neues Medium.
Bei yoummday ist es wieder dieselbe Frage, aber eine Ebene tiefer. Nicht, wie Menschen Unternehmen finden, sondern was passiert, wenn sie dann mit ihnen sprechen - genau da setzt yoummday an. Wir wollten Kundeninteraktionen nicht nur effizienter gestalten, sondern auch positive Erfahrungen schaffen, sogenannte "you made my day"-Momente, was auch eine Kurzform unseres Namens ist. Und daraus ist yoummday entstanden: Das erste vollständig digitale Contact Center mit Plattformgedanken für Customer Service und Sales Projekte, von KMUs bis zu globalen Konzernen wie Telefónica oder Texas Instruments.
LEADERSNET: Dieser Plattformgedanke wurde 2016 geboren – mit dem damals radikalen Ansatz, komplett auf physische Callcenter zu verzichten und alles remote aufzuziehen. Als Corona 2020 die Welt quasi über Nacht in ein globales Homeoffice-Experiment stürzte, war Ihr Modell plötzlich keine futuristische Nischenidee mehr, sondern die einzige Rettung für viele Unternehmen. Hand aufs Herz: Wie viel davon war geniale Weitsicht, wie viel pures Glück – und welche versteckten Wachstumsschmerzen brachte dieser plötzliche Boom mit sich?
Klaus Harisch: Weitsicht klingt besser als es war. Die Entscheidung war logisch. Klassische Callcenter haben riesige Fixkosten: Büros, Infrastruktur, Overhead. Wir haben diese Infrastruktur durch eine digitale Plattform ersetzt, auf der Freelance-Talents von zuhause aus für Unternehmen weltweit arbeiten – verifiziert, qualifiziert und mit unseren KI-Tools ausgestattet. Das Ergebnis: Unsere Talents verdienen mehr als in einem klassischen Callcenter und unsere Kunden zahlen trotzdem weniger.
Dass Corona 2020 so kommt wie es kam, hat glaube ich jeden überrascht. Aber als es passierte, hatten wir vier Jahre Erfahrung mit einem Modell, das plötzlich jeder brauchte. Das war Glück im richtigen Moment.
Natürlich war das auch eine Herausforderung. Wenn Nachfrage schneller wächst als die Organisation, muss man schnell reagieren. Aber wir hatten ein Team, das damit umgehen konnte und sind in dieser Zeit stark gewachsen.
LEADERSNET: Sie haben die Ineffizienz der klassischen Callcenter mal mit einer verblüffend einfachen Rechnung entlarvt: Ein Agent verdient zehn Euro die Stunde, der Kunde zahlt aber 35 Euro. Nun könnte man meinen, in 30 Jahren Callcenter-Geschichte hätte das mal jemand korrigieren müssen. Warum brauchte es erst Sie, um aus dieser vermeintlich brutalen Marge ein völlig neues, faires Modell für beide Seiten zu zimmern?
Klaus Harisch: Als meine Söhne Pablo und Lion mit mir gründen wollten, haben wir uns intensiv mit Digitalisierung beschäftigt. Airbnb und Uber waren damals seit knapp einem Jahrzehnt auf dem Markt und hatten gezeigt, dass man etablierte Märkte mit einer Plattformlogik neu denken kann. Keine eigenen Hotels, keine eigenen Autos. Nur eine Plattform, die Angebot und Nachfrage effizienter verbindet als jeder davor.
Gleichzeitig kannte ich den Kommunikationsmarkt aus jahrelanger Erfahrung und wusste, wo die strukturellen Schwächen lagen. Die 25 Euro dazwischen waren keine brutale Marge – die meisten davon waren Fixkosten: Büros, IT-Infrastruktur, Management, Overhead. Also haben wir uns gefragt: Warum sollte die Plattformlogik im Kundendialog nicht genauso funktionieren? Mit dieser Idee waren wir die ersten weltweit.
Aber da ist noch ein zweiter Aspekt – und der ist genauso wichtig wie die Kostenfrage. Das klassische Modell ist Pay-for-Seats: Kunden zahlen für Headcount, unabhängig davon, was dieser tatsächlich leistet. Wir haben das umgedreht. Bei yoummday zahlen Kunden für erbrachte Leistung: Pay-for-Value.
Gleichzeitig verdienen unsere Freelance-Talents mehr, wenn sie besser leisten – nicht, weil wir großzügig sind, sondern weil das Modell auf Resultate gebaut ist. Das schafft Anreize für alle Beteiligten. Und es verändert, wie man über Customer Service denkt – nicht als Kostenfaktor, sondern als Wertschöpfung.
LEADERSNET: Höhere Verdienste für die Agenten klingen im ersten Moment glänzend. Auf der Kehrseite der Medaille tragen diese freien Mitarbeiter – von Ihnen "Talents" genannt – das komplette unternehmerische Risiko selbst, ohne soziale Absicherung durch einen Arbeitgeber. Kritiker verbuchen solche Plattformmodelle von Uber bis Deliveroo oft unter dem Schlagwort "Gig-Work-Dilemma". Wie verteidigen Sie Ihren Ansatz gegen den Vorwurf der Prekarisierung?
Klaus Harisch: Freelance bedeutet Freiheit und Risiko gleichzeitig, das ist das Wesen des Modells. Wer ein fixes Gehalt und Sozialversicherung vom Arbeitgeber sucht, sollte einen anderen Weg einschlagen.
Ich selbst bin auch nie den sicheren Weg gegangen. Als Unternehmer trägt man Risiko; persönlich und finanziell. Das ist eine Entscheidung, die man bewusst treffen muss. Unsere Freelance-Talents treffen eine sehr ähnliche Entscheidung – in einem anderen Ausmaß, aber mit derselben Grundlogik: Mehr Freiheit, mehr Verantwortung, mehr Möglichkeit.
Bild: yoummday GmbH
Und die Möglichkeit ist real. Wir haben Talents auf unserer Plattform, die 6000 Euro und mehr im Monat verdienen. Das schafft nicht jeder, aber es zeigt, was möglich ist, wenn jemand das Modell wirklich nutzt. Wer hingegen wenig arbeitet und in Projekten nicht gut leistet, wird das in seiner Auszahlung merken. Das ist keine Strafe, das ist die Logik des Modells.
Am Ende ist es eine persönliche Entscheidung: Sicherheit oder Selbstbestimmung. Beides gleichzeitig ist schwer. Wer Selbstbestimmung wählt, Verantwortung übernimmt und gute Leistung abliefert, der kann bei yoummday erfolgreich sein. Wir bieten auch Training und Entwicklungsmöglichkeiten an. Was die Freelance-Talents daraus machen, liegt bei ihnen.
LEADERSNET: In einer Zeit, in der junge Gründer oft nach der ersten Seed-Runde den Lifestyle feiern, wirken Sie wie ein Fels der Bodenständigkeit. Sie haben massiv eigenes Kapital in Ihre Ideen gesteckt. Ist diese Form von "Skin in the Game" – das eigene Risiko – das geheime Elixier, das einen echten Unternehmer von einem bloßen Manager unterscheidet?
Klaus Harisch: Ob es ein Elixier ist, weiß ich nicht. Aber es verändert, wie man arbeitet. Wer eigenes Geld riskiert, trifft andere Entscheidungen als jemand, der mit fremdem Kapital arbeitet. Nicht unbedingt bessere, aber andere. Jede Ausgabe hat ein Gewicht. Jede Fehlentscheidung hat eine persönliche Konsequenz. Meine Söhne Pablo und Lion und ich haben yoummday gemeinsam als Familienunternehmen gegründet und eigenes Kapital eingesetzt. Wir bauen nicht für die nächste Runde, wir bauen langfristig.
Apropos Skin in the Game – diese Denkweise haben wir direkt in unser Geschäftsmodell übersetzt. Wir als Unternehmen verdienen gut, wenn unsere Kunden und Talents erfolgreich sind. Konkret: Wenn unsere Talents bessere Ergebnisse für unsere Kunden abliefern, verdienen sie mehr. Dann verdienen auch wir mehr. Wenn nicht, spüren wir das direkt. Das spornt jeden an, sein Bestes zu geben.
Den Lifestyle nach der ersten Seed-Runde zu feiern – das verstehe ich, man muss Erfolge feiern. Gleichzeitig hat man noch einen langen Weg vor sich. Man kann ruhig feiern, man muss danach nur fleißig weiterarbeiten.
LEADERSNET: Sie sagten einmal sinngemäß, man müsse "Märkte finden, die noch nicht digitalisiert sind". Wie erkennt man solche Gelegenheiten wirklich? Rückblickend wirken große Ideen oft offensichtlich, bevor sie entstehen – aber meistens verrückt.
Klaus Harisch: Rückblickend wirken große Ideen immer offensichtlich. Das ist eine Täuschung. Ich habe selten jemanden getroffen, der sofort gesagt hat: Ja, das funktioniert. Bei 11880 haben uns viele gesagt, der Markt gehört der Telekom, da kommt man nicht ran. Bei yoummday haben uns viele gesagt, Callcenter funktionieren doch. Warum etwas verändern, das läuft? Und noch dazu mit Freelancern bei sensiblen Kundendaten?
Ich schaue immer auf dasselbe: Einen großen Markt, der seit Jahren gleich läuft – obwohl es offensichtlich besser gehen könnte. Und dann frage ich mich: Warum hat das noch niemand geändert? Meistens liegt die Antwort darin, dass es bequemer ist, weiterzumachen wie bisher. Genau da liegt die Gelegenheit.
Und dann braucht man eines: Die Bereitschaft, weiterzumachen, wenn alle sagen, dass es verrückt ist oder es nicht geht. Wir hatten zum Beispiel das vieldiskutierte Thema Datenschutz – mit Freelancern sensible Kundendaten zu verwalten, ist keine Kleinigkeit. Aber wir haben es hinbekommen und yoummday ist heute vollständig DSGVO-konform, ISO- und PCI-zertifiziert.
LEADERSNET: Das nächste große Ziel steht bereits: Sie wollen yoummday zum "Unicorn" machen und peilen wieder das Börsenparkett an. Nun haben Sie die wilde Dotcom-Blase, das Platzen derselben und spektakuläre Exits wie bei Telegate miterlebt. Was weiß ein Seriengründer, der diese tiefen Narben auf dem Rücken trägt, was ein optimistischer Erstgründer in seiner Euphorie gar nicht wissen kann?
Klaus Harisch: Das Wichtigste, was ich nach dem Dotcom-Crash gelernt habe: Eine Bewertung sagt nichts darüber aus, ob ein Unternehmen langfristig funktioniert. Wir hatten bei Telegate eine Bewertung von zwei Milliarden. Dann war sie weg. Nicht weil das Unternehmen schlecht war, sondern weil der Markt die Nerven verloren hat.
Ein Erstgründer, der heute eine hohe Bewertung bekommt, glaubt oft, er hat den echten Wert der Firma bewiesen. Ich habe damals auch so gedacht. Was man wirklich bewiesen hat: Dass der Markt gerade gut gestimmt ist. Das ist nicht dasselbe.
Was ich heute anders mache: Ich schaue auf das Unternehmen, nicht auf die Bewertung. Haben wir echte Kunden? Wächst der Umsatz? Funktioniert das Modell ohne ständiges frisches Kapital? Das sind die Fragen, die zählen.
Beim Börsengang ist das noch wichtiger. Ein börsennotiertes Unternehmen steht jeden Tag unter Beobachtung. Das ist kein Druck, den man unterschätzen sollte. Aber es ist auch eine Disziplin, die gut tut – man kann sich nichts vormachen.
Was ein Erstgründer nicht weiß und erst lernen muss: Der härteste Moment ist nicht der Absturz. Es ist die Phase danach, in der man entscheidet, ob man weitermacht oder aufhört. Ich habe weitergemacht.
LEADERSNET: Zum Abschluss, Herr Harisch, wenn Sie all diese Jahrzehnte voller Höhenflüge und Krisen destillieren: Was ist die eine fundamentale Wahrheit über das Unternehmertum, die man in keinem Pitch-Deck der Welt findet und in keinem Investor-Meeting lernen kann?
Klaus Harisch: Machen. Nicht alles dutzendfach überdenken. Nicht auf den perfekten Moment warten. Nicht so lange planen, bis die Gelegenheit weg ist. Triff Entscheidungen nach bestem Wissen und Gewissen. Und wenn es nicht klappt: Schnell erkennen, schnell lernen, besser machen.
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