Spohr nennt es den "Wendepunkt“

Lufthansa Group startet Konzernumbau 2026

Die Lufthansa Group bringt ab Januar 2026 eine neue Konzernstruktur an den Start, um Effizienz, Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Zentralisierte Prozesse sollen das Zusammenspiel der Airlines im Konzern verbessern, während das operative Kundenerlebnis dezentral bei den einzelnen Fluggesellschaften verbleibt. Gleichzeitig sollen durch gebündelte Entscheidungen Ressourcen eingespart und technologische Innovationen beschleunigt werden.

Strategische Neuausrichtung mit Fokus auf Synergien

Wie der Konzern mitteilt, sollen künftig zentrale Einheiten unter anderem für Netzplanung, Finanzsteuerung, Digitalisierung und IT verantwortlich sein. Ziel ist ein stärker integrierter Verbund zwischen Lufthansa, Swiss, Austrian und Brussels Airlines. Bereits seit Jahren wird das Langstreckennetz zentral koordiniert – nun folgt auch die Kurz- und Mittelstrecke. Für Passagiere bedeutet das: ein besser aufeinander abgestimmtes Angebot beim Wechsel zwischen Konzern-Airlines.

Die zentrale Steuerung der IT wird dem Ressort von Lufthansa-CTO Grazia Vittadini zugeordnet. Im Zuge dessen sollen der „Digital Hangar“ und die „Innovation & Tech Factory“ zusammengeführt werden – ein deutliches Signal für den Ausbau digitaler Innovationen. Lufthansa verspricht sich davon schnellere Entwicklungszyklen für digitale Produkte, die sowohl intern als auch kundenseitig zum Einsatz kommen. Auch in anderen Bereichen, etwa bei der Wartung oder beim Einkauf, könnten künftig Effizienzgewinne erzielt werden.

Ein weiteres Ziel ist die Etablierung einheitlicher Standards innerhalb der Gruppe. Von gemeinsamen Tools über konsolidierte Lieferantenverträge bis hin zu zentralisierten Trainingsprogrammen soll der Schulterschluss zwischen den Marken nicht nur Kosten sparen, sondern auch Qualität sichern.

Neue Steuerung durch Group Function Boards

Im Zentrum des künftigen Managementmodells stehen vier sogenannte „Group Function Boards“. Diese werden sich auf die Themenbereiche Hub Steering, Technology, HR und Finance konzentrieren. Die Boards setzen sich aus Vertreter:innen der Konzernführung und der Einzelairlines zusammen. Ziel ist eine transparente Entscheidungsfindung unter Einbeziehung der operativen Airline-Perspektiven.

Diese neue Governance-Struktur soll helfen, strategische Entscheidungen schneller und konsistenter zu treffen, ohne die regionale Identität der Airlines zu gefährden. Laut Lufthansa handelt es sich dabei um eine „integrierte Steuerung bei Wahrung lokaler Marktnähe“ – eine Art konzernweite Matrixorganisation mit klaren Verantwortlichkeiten.

Trotz dieser Zentralisierungsmaßnahmen bleibt die unternehmerische Verantwortung in bestimmten Bereichen bei den einzelnen Fluggesellschaften. So behalten Lufthansa, Austrian, Swiss und Brussels die Hoheit über das Bordprodukt, das Catering, die Lounges in den Heimatmärkten sowie den direkten Kundenservice. Auch der Flugbetrieb bleibt in nationaler Verantwortung – ein Spagat zwischen Synergie und Individualität.

Darüber hinaus betont der Konzern, dass auch kulturelle Unterschiede und lokale Marktgegebenheiten weiterhin berücksichtigt werden sollen. Dies gelte insbesondere für Markenauftritt, Sprache und spezifische Kundenbedürfnisse. Ziel sei es, die Vorteile eines global agierenden Konzerns mit dem Charme regionaler Markenidentitäten zu vereinen.

Rückhalt für Wendepunkt 2025

Bereits in den vergangenen Monaten hatte Lufthansa-Chef Carsten Spohr die Neuaufstellung als „Wendepunkt“ für die Airline-Gruppe bezeichnet. Der strukturelle Umbau soll nun dafür sorgen, dass aus dem Turnaround eine langfristig tragfähige Konzernarchitektur wird.

Die wirtschaftliche Lage der Gruppe hatte sich zuletzt verbessert. Dennoch sieht sich Lufthansa mit vielfältigen Herausforderungen konfrontiert – vom Fachkräftemangel über volatile Energiekosten bis hin zu steigenden regulatorischen Anforderungen. Die neue Struktur soll dabei helfen, schneller und flexibler auf Marktveränderungen reagieren zu können.

Laut eines Berichts von touristik aktuell, betrifft die neue Struktur nicht nur organisatorische Aspekte, sondern verändert auch das Zusammenspiel zwischen den Gesellschaften grundlegend – ohne dabei die dezentralen Stärken der Marken zu gefährden.

Auch der Austausch unter den Airlines soll intensiviert werden. Best Practices in Bereichen wie Customer Experience, Nachhaltigkeit oder Personalentwicklung könnten künftig konzernweit ausgerollt werden. Die Lufthansa Group will so zu einer lernenden Organisation werden, die Agilität mit Erfahrung kombiniert.

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