LEADERSNET: Herr Schramm, als Sie 2014 Gustavo Gusto gegründet haben, wollten Sie Tiefkühlpizza auf ein neues Qualitätsniveau heben. 2016 gab es die ersten Gustavo Gusto Pizzen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel. Haben Sie damals schon geahnt, wie groß das Unternehmen einmal werden könnte?
Christoph Schramm: Ich war schon davon überzeugt, dass das funktionieren würde. Ich habe geglaubt, dass die Verbraucher eine Tiefkühlpizza wollen, die möglichst nah an das Erlebnis in einer guten Pizzeria herankommt. Wenn das Produkt überzeugt, dann kann es ein Erfolg werden – und der Pizzamarkt ist schließlich groß genug. Was ich damals allerdings nicht überblicken konnte, waren die Herausforderungen der Lebensmittelindustrie und des Einzelhandels. Wir waren auf diesem Gebiet völlig unerfahren. Wie der Handel funktioniert, wie Wettbewerber reagieren und welche Probleme mit dem Wachstum entstehen, lernt man erst unterwegs.
LEADERSNET: Ein wesentlicher Teil Ihres Erfolgs war auch die auffällige Verpackung. Inzwischen finden sich ähnliche Konzepte im Tiefkühlregal. Ärgert Sie das?
Christoph Schramm: Natürlich beobachten wir, dass andere Hersteller und insbesondere Eigenmarken versuchen, sich optisch an erfolgreiche Produkte anzulehnen. Da kann beim Verbraucher schon einmal der Eindruck entstehen, er greife zu unserem Produkt. Aber letztlich muss man das sportlich nehmen. Wer erfolgreich ist, wird kopiert.
LEADERSNET: Gustavo Gusto positioniert sich im Premiumsegment, aber viele Verbraucher achten angesichts gestiegener Lebenshaltungskosten stärke auf den Preis. Wie groß ist dieser Spagat?
Christoph Schramm: Er ist enorm. Viele Lebensmittelhersteller würden gerne noch hochwertigere Rohstoffe einsetzen, als sie es ohnehin tun. Aber die Kostenschraube wird immer enger gedreht. Auf der einen Seite werden Qualität, Nachhaltigkeit und gute Zutaten gefordert. Sobald es um den Preis geht, sieht die Sache häufig anders aus. Für uns ist die Qualität besonders wichtig, weil sie unsere Daseinsberechtigung ist. Wir müssen uns mit unserem Produkt deutlich von günstigeren Angeboten unterscheiden. Aber selbstverständlich spüren auch wir den Kostendruck.
LEADERSNET: Könnte Gustavo Gusto gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten davon profitieren, dass sich Menschen statt eines Restaurantbesuchs lieber eine hochwertige Pizza für zu Hause gönnen?
Christoph Schramm: Diesen Effekt gibt es sicherlich. Aber es gibt auch die entgegengesetzte Entwicklung: Menschen, die bisher unsere Pizza gekauft haben, müssen inzwischen jeden Cent zweimal umdrehen und greifen möglicherweise zu günstigeren Eigenmarken. Welche Entwicklung stärke ist, lässt sich schwer sagen. Ich vermute allerdings, dass in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eher der zweite Effekt überwiegt. Grundsätzlich wünsche ich mir, dass Qualität beim Essen wieder einen höheren Stellenwert bekommt. Ob und wie Menschen ihr Budget verteilen, entscheidet jeder selbst. Wir können nur dafür sorgen, dass gute Pizza auch dann ihren Preis wert ist, wenn es auf jeden Euro ankommt.
LEADERSNET: Wenn Sie auf die Entwicklung von Gustavo Gusto zurückblicken: Welche Meilensteine waren entscheidend?
Christoph Schramm: Ein ganz wichtiger Schritt war die Listung bei REWE Anfang 2016. Damit waren wir im Lebensmitteleinzelhandel angekommen. 2018 folgte der Umzug in ein größeres Werk mit einem deutlich höheren Automatisierungsgrad und wesentlich mehr Produktionskapazität. Ein weiterer großer Meilenstein war 2022 die Eröffnung unseres Werks in Artern in Thüringen. Angefangen haben wir dagegen mit sehr bescheidenen Mitteln. Wir haben unsere Anlagen Stück für Stück erweitert, oft mit gebrauchten Maschinen. Ein kleiner Ofen wurde durch einen größeren ersetzt, später kam der erste Industrieofen. Wir sind Schritt für Schritt gewachsen.
LEADERSNET: Hat Sie diese Anfangszeit geprägt?
Christoph Schramm: Auf jeden Fall. Diese Bodenständigkeit bekommt man nicht mehr heraus. Ich kann heute noch keine Weinflasche für mehr als 100 Euro kaufen. Das bringe ich einfach nicht übers Herz.
LEADERSNET: Von außen wirkt Gustavo Gusto wie eine Marke, bei der Produkt, Verpackung und Kommunikation perfekt ineinandergreifen. Ist das tatsächlich so?
Christoph Schramm: Am Anfang hatten wir mit unserer Verpackung und den Ideen von Michael Götz ein extrem starkes Marketing und Alleinstellungsmerkmal. Die Verpackung war praktisch unsere Werbung direkt am Point of Sale. Das war eine einfache, aber sehr wirkungsvolle Idee. Zusammen mit der Produktqualität hat uns das einen enormen Schub gegeben. Diesen Erfolg haben andere Lebensmittelhersteller erkannt und mit ähnlich positionierten Premiumprodukten nachgezogen. Zudem sind neue Anbieter in den Markt eingetreten. Heute haben wir verschiedene Marktbegleiter, die sich relevante Positionen erarbeitet haben. Für uns bedeutet das, dass wir uns kontinuierlich weiterentwickeln müssen. Als Marke sind neben Qualität die Relevanz und das Timing, das Marketing und die Sichtbarkeit entscheidende Erfolgsfaktoren. Hier arbeiten wir an einer besseren Verzahnung und punktgenauen Aussteuerung. In den vergangenen Jahren sind wir stark gewachsen. Mit zunehmender Größe hätte allerdings vieles stärke miteinander verzahnt werden müssen. Das ist uns nicht immer gelungen und wir mussten die eine oder andere bittere Pille schlucken.
LEADERSNET: Was haben Sie daraus gelernt?
Christoph Schramm: Dass man manchmal innehalten muss. Wenn etwas nicht mehr richtig funktioniert, sollte man nicht einfach weitermachen wie bisher. Man muss sich fragen: Woran liegt es? Welche Strukturen passen nicht mehr? Deshalb haben wir bereits vor zwei Jahren einen umfassenden Transformationsprozess gestartet, den wir bis heute fortführen. Wir haben das Unternehmen auf den Prüfstand gestellt und effizienter sowie zukunftsfähiger aufgestellt. Es ist unumgänglich, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu verbessern. Der Markt und die Einflüsse verlangen, dass wir unsere Strukturen immer wieder überprüfen und schärfen.
LEADERSNET: Ist Gustavo Gusto damit bereit für die nächste Wachstumsphase?
Christoph Schramm: Davon bin ich überzeugt. Wir haben die Basis geschaffen und können jetzt wieder richtig durchstarten. Unser Ziel ist es, schneller und agiler zu werden und unsere Innovationskraft zurückzugewinnen.
LEADERSNET: Gustavo Gusto ist längst nicht mehr nur in Deutschland erhältlich. Welche Rolle spielt die Internationalisierung in Ihrer weiteren Strategie?
Christoph Schramm: Sie ist ein wichtiges Thema. Allerdings darf man nicht unterschätzen, wie aufwendig der Eintritt in einen neuen Markt ist. Der Wettbewerb in diesen Märkten ist hoch und erfordert eine klare Differenzierung. Man muss die Marke dort erst bekannt machen, in Marketing investieren und die Kommunikation auf den jeweiligen Markt abstimmen.
Aktuell steht Österreich für uns klar im Fokus. Wir sind dort schon länger vertreten, sehen aber noch erhebliches Potenzial und wollen das Geschäft deutlich ausbauen.
LEADERSNET: Wie schwierig ist es, den kreativen und unternehmerischen Geist der Anfangsjahre in einem größeren Unternehmen zu bewahren?
Christoph Schramm: Kreativität lässt sich nicht einfach abschalten. Wir haben nach wie vor viele Ideen. Aber mit der Unternehmensgröße verändern sich die Anforderungen. Es reicht nicht mehr, dass ein paar Leute eine gute Idee haben und sie sofort umsetzen. Man braucht ein stabiles Management und einen Führungskreis, klare Verantwortlichkeiten und eine gute Abstimmung und man braucht funktionierende Prozesse. Genau das war eine wichtige Erkenntnis aus unserer Transformation: Wachstum allein macht ein Unternehmen nicht automatisch besser. Man muss seine Strukturen immer wieder an die neue Größe anpassen.
LEADERSNET: Während Sie Gustavo Gusto neu aufstellen, haben Sie mit DearBelly ein weiteres Unternehmen gegründet. Der Schwerpunkt liegt auf Ernährung und Darmgesundheit. Wie kam es dazu?
Christoph Schramm: Der Auslöser war eine sehr persönliche Erfahrung. Meine Tochter ist heute neun Jahre alt. Als sie sechs war, erkrankte sie schwer an einer Autoimmunenzephalitis. Sie musste über einen Zeitraum von etwa einem Jahr immer wieder ins Krankenhaus. Das war eine schlimme Zeit für unsere Familie. Ich hatte das Gefühl, selbst nichts tun zu können. Also habe ich mich intensiv damit beschäftigt und bin auf Ernährung, Darmgesundheit und das Mikrobiom gestoßen.
LEADERSNET: Wie wurde aus dieser persönlichen Auseinandersetzung eine Geschäftsidee?
Christoph Schramm: Ich traf einen Bekannten, der sich aus eigenen persönlichen Gründen ebenfalls seit Längerem mit diesen Themen beschäftigte. Wir haben uns intensiv ausgetauscht und recherchiert, welche Produkte es bereits auf dem Markt gibt. Dabei haben wir kein Angebot gefunden, das unseren Vorstellungen entspricht. Also haben wir beschlossen, selbst ein Produkt zu entwickeln, hinter dem wir persönlich stehen können und das meine Tochter bei der Genesung unterstützen kann.
LEADERSNET: Was unterscheidet DearBelly aus Ihrer Sicht von anderen Produkten, die mit Darmgesundheit werben?
Christoph Schramm: Unser Ansatz beginnt nicht erst beim fertigen Produkt, sondern bereits beim Anbau der Zutaten. Wir beschäftigen uns sehr intensiv mit der Frage, welchen Einfluss gesunde Böden auf die Qualität unserer Lebensmittel haben. Dabei setzen wir auf biologischen Anbau und arbeiten mit Landwirten zusammen, die sich um die Regeneration und Vitalität ihrer Böden kümmern. Für uns ist entscheidend, dass wir die gesamte Wertschöpfungskette betrachten.
LEADERSNET: Und wie setzt sich dieser Anspruch bei der Herstellung des Produkts fort?
Christoph Schramm: Indem wir bei den Zutaten und bei der Verarbeitung sehr konsequent sind. Unser Produkt enthält eine große Vielfalt an Gemüse, Obst und Beeren. Uns ist wichtig, dass alle Zutaten in relevanten Mengen enthalten sind. Wir verzichten auf Füllstoffe und verarbeiten Gemüse, Obst und Beeren zeitnah nach der Ernte. Und wir legen Wert auf eine schonende Verarbeitung, die komplett ohne Hitze auskommt, wodurch nämlich wertvolle Pflanzenstoffe zerstört werden. So setzen wir für die Haltbarkeit auf das HPP-Verfahren, die Hochdruckpasteurisierung: Das Produkt wird mit Druck statt mit Hitze behandelt.
LEADERSNET: Hat sich dadurch auch Ihr Blick auf das Unternehmertum verändert?
Christoph Schramm: Ja. Ich habe für mich entschieden, Projekte voranzubringen, mit denen ich einen Beitrag zu Veränderungen leisten kann. Ich möchte etwas aufbauen, das ökologisch oder sozial einen Mehrwert bringt. Bei DearBelly kommen für mich mehrere Dinge zusammen: mein Interesse an Ernährung, die Beschäftigung mit Landwirtschaft und die Möglichkeit, Menschen für diese Themen zu sensibilisieren. Nur ein Beispiel: Was in einer Pflanze steckt, entscheidet sich auf dem Acker. Allerdings sind über 60% der Böden in der EU in einem ungesunden Zustand*. Dies führt zu weniger Bodenleben, was wiederum zu weniger Nähr- und Pflanzenstoffen führt. Es gibt so viel zu verändern und genau das reizt mich.
LEADERSNET: Bei Gustavo Gusto haben Sie bewiesen, dass Sie eine neue Marke im Lebensmittelhandel etablieren können. Lässt sich dieses Erfolgsrezept auf DearBelly übertragen?
Christoph Schramm: Es gibt sicherlich Erfahrungen, die mir helfen. Aber es ist ein anderer Markt und ein anderes Produkt. Wir müssen auch hier unsere Kunden erst erreichen und überzeugen.
LEADERSNET: Wie wollen Sie DearBelly zunächst vertreiben?
Christoph Schramm: Wir starten im Direktvertrieb über das Internet. Das gibt uns die Möglichkeit, unmittelbar mit unseren Kunden in Kontakt zu treten und die Hintergründe des Produkts ausführlicher zu erklären. Denn bei DearBelly geht es auch um viel Aufklärungsarbeit – gerade in einem mit vielen Produkten überfluteten und undurchsichtigen Markt.
LEADERSNET: Zwei Unternehmen, zwei anspruchsvolle Märkte: Wie teilen Sie Ihre Zeit inzwischen auf?
Christoph Schramm: Meine Priorität liegt auf Gustavo Gusto. Aber im Zuge der Transformation habe ich meine Rolle auf strategische und weniger operative Bereiche ausgerichtet. In den vergangenen Jahren haben wir ein starkes Management aufgebaut und ein gutes Team, dem ich vertraue. Wir haben ein Unternehmen mit rund 440 Mitarbeitenden aufgebaut - hier liegt meine Verantwortung für die gesamte Mannschaft und die Arbeitsplätze. DearBelly habe ich mit meinem Mitgründer Luigi Leon la Marca gegründet, der die Marke operativ verantwortet. Zudem arbeiten wir mit einem kleinen Team aus guten Leuten zusammen, denn allein lässt sich so etwas nicht aufbauen.
LEADERSNET: Wenn wir fünf Jahre nach vorne schauen: Wo sollen Gustavo Gusto und DearBelly dann stehen?
Christoph Schramm: Ich glaube, dass beide Unternehmen sehr gut dastehen werden. Gustavo Gusto wird international stärke vertreten sein und in der Rolle als Innovationsmotor Impulse setzen: schnell, agil und mit einer noch besseren Produktqualität. Und ich glaube, dass DearBelly das Zeug hat, groß zu werden. Ernährung und die Frage, wie unsere Lebensmittel hergestellt werden, betreffen schließlich jeden Menschen. Und wir stehen mit DearBelly erst ganz am Anfang.
LEADERSNET: Sie haben als Unternehmer viele wirtschaftliche Veränderungen erlebt. Was würden Sie sich von der Politik wünschen?
Christoph Schramm: Ich würde mir wünschen, dass Menschen wieder offener sagen können, was sie denken, ohne sofort in eine bestimmte Ecke gestellt zu werden. Ich habe den Eindruck, dass Diskussionen heute sehr schnell in Schubladen geführt werden. Und ich wünsche mir Politiker, die eine klare Vision für ein wirtschaftlich und gesellschaftlich starkes Land aufzeichnen und dabei für ihre Überzeugungen einstehen, Rückgrat zeigen und mit klarer Kommunikation notwendige Einschnitte begründen. Das würde unserem Land guttun.
*Quelle: Europäische Kommission, »Bodenüberwachungsgesetz«, 2025 basierend auf Daten des EU Soil Observatory (Soil Health Dashboard).
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