LEADERSNET: Frau Yona, Hand aufs Herz: Welche Wildling-Schuhe tragen Sie im Moment?
Anna Yona (lacht): Mein Lieblingsmodell: Den Tanuki. Das ist ein Schuh aus Papier und gleichzeitig der leichteste Schuh, den wir haben. Er ist unglaublich luftig, deshalb trage ich ihn im Sommer besonders gerne.
LEADERSNET: Wie begann die Unternehmensgeschichte?
Anna Yona: Unsere Kinder sind als kleine Kinder sehr viel barfuß gelaufen. Mein Mann ist Sporttherapeut und war überzeugt, dass das die gesündeste Art der Fortbewegung ist. Und man konnte tatsächlich beobachten, wie frei sie sich bewegt haben, wie sicher sie waren und wie viel ihnen dieser direkte Bodenkontakt gegeben hat. Dann kam die Zeit von Kindergarten und Schule. Plötzlich brauchten sie feste Schuhe – und auf einmal veränderte sich ihr ganzer Bewegungsablauf.
Wir haben angefangen zu überlegen: Was müsste ein Schuh können, damit möglichst viel von dieser Natürlichkeit erhalten bleibt? Schnell wurde klar: Die Schuhe, die wir gesucht haben, gab es nicht. Also mussten wir sie selbst entwickeln.
LEADERSNET: Sie und Ihr Mann kamen beide nicht aus der Schuhbranche. Ist das Fluch oder Segen?
Anna Yona: Beides. Mein Mann hatte durch seinen beruflichen Hintergrund natürlich viel Wissen über Bewegungsabläufe. Aber vom Schuhbusiness hatten wir beide keine Ahnung. Ich habe Englische Literatur und Nahostgeschichte studiert. Wir waren auf das alles nicht vorbereitet. Gleichzeitig ist genau diese Naivität manchmal hilfreich. Man weiß nicht, was angeblich nicht geht oder wie man etwas "schon immer" gemacht hat. Das eröffnet Freiräume. Dazu kamen Neugier und eine große Leidenschaft für das Produkt. Probleme waren für uns nie in erster Linie Hindernisse, sondern eher Rätsel, die man lösen möchte.
LEADERSNET: Mit welchem Ziel sind Sie damals gestartet?
Anna Yona: Sehr bescheiden. Unser Ziel war eigentlich nur, davon leben zu können. Wir haben ausgerechnet, wie viele Schuhe wir verkaufen müssten, damit wir als Familie davon leben können. Das waren ungefähr 200 Paar im Monat. Dass daraus einmal ein Unternehmen mit einem großen Team werden würde, hätten wir uns nie vorgestellt.
Anna Yona (Bild: Wildling)
LEADERSNET: Viele Gründer starten mit einem klaren Skalierungs- oder Exit-Plan. War das bei Ihnen ähnlich?
Anna Yona: Überhaupt nicht. Wir hatten keinen Fünfjahresplan und keine Exit-Strategie. Es ging nie darum, möglichst schnell groß zu werden oder das Unternehmen irgendwann zu verkaufen. Wir haben uns eher gefragt: Wie können wir das Produkt besser machen? Wie können wir gut zusammenarbeiten? Wie halten wir Qualität? Wie gehen wir mit steigenden Kosten um? Wir sind immer eher der nächsten Herausforderung gefolgt als einem großen Masterplan.
LEADERSNET: Sie haben bewusst keinen Investor aufgenommen und das Unternehmen nie verkauft. Warum?
Anna Yona: Weil das nie die Motivation war. Für uns war Wildling immer etwas Langfristiges. Es entstand aus unserer Familie heraus. Unsere Kinder sind mit dem Unternehmen groß geworden. Deshalb haben wir Entscheidungen oft mit einer langfristigen Perspektive getroffen. Wenn man nicht auf einen schnellen Verkauf hinarbeitet, handelt man anders. Man denkt stärker in Qualität, Beziehungen und Nachhaltigkeit. Natürlich gab es Kaufangebote. Aber das war für uns nie wirklich ein Thema.
LEADERSNET: Wildling wuchs zeitweise auf rund 280 Mitarbeitende. Heute sind es etwa 60. Wann haben Sie gemerkt, dass Teamwachstum nicht automatisch Fortschritt bedeutet?
Anna Yona: Das war ein Prozess. Die ersten Jahre waren sehr wild. Wir sind extrem schnell gewachsen, ohne Investoren. Vieles entstand sehr improvisiert und gleichzeitig unglaublich engagiert. Mit zunehmender Größe kamen neue Herausforderungen. Irgendwann beschäftigt man sich viel stärker mit Verwaltung und Strukturen. Rückblickend würde ich manches anders machen. Ich würde vorsichtiger einstellen und mir früher Wissen von außen holen.
Die Pandemie war dann ein weiterer Einschnitt. Unser Wachstumskurs basierte stark auf Weiterempfehlungen. Menschen haben anderen von unseren Schuhen erzählt. Das funktionierte plötzlich deutlich schlechter. Wir mussten lernen, professionelleres Marketing aufzubauen. Gleichzeitig haben wir das Team verkleinert. Das war schmerzhaft. Aber rückblickend hat uns diese Phase auch viel gelehrt.
LEADERSNET: Was genau?
Anna Yona: Mich beschäftigt die Frage nach der richtigen Balance. In einem Ökosystem hat alles eine ideale Größe. Wird etwas zu groß, gerät etwas aus dem Gleichgewicht. Diesen Gedanken finde ich auch für Teams spannend. Wir haben erlebt, dass mit zunehmender Komplexität mehr Distanz entsteht, mehr Verwaltung und mehr Komplexität. Wir arbeiten inzwischen mit einem kleineren Team und erleben wieder mehr Nähe, mehr Klarheit und sogar mehr Produktivität.
Anna Yona (Bild: Wildling)
LEADERSNET: Wo erleben Sie die größten Abhängigkeiten als Unternehmerin?
Anna Yona: Absolut im Bereich Sichtbarkeit. Eigentlich war E-Commerce einmal eine Demokratisierung. Wir konnten unser Produkt direkt den Menschen vorstellen, ohne dass ein Händler zuerst an uns glauben musste. Wir konnten sagen: Das ist unsere Idee, das ist unser Produkt – und Menschen konnten selbst entscheiden, ob sie dabei sein möchten.
Wenn wir heute sichtbar sein wollen, spielen Google, Meta oder andere Plattformen eine enorme Rolle. Dort konzentriert sich inzwischen sehr viel Macht. Das beschäftigt mich. Denn eigentlich war die Idee einmal, direkter mit den Menschen in Kontakt zu treten. Algorithmen entscheiden oft darüber, wer überhaupt gesehen wird.
Früher bedeutete ein Follower auch, dass jemand unsere Inhalte sehen wollte und sie dann tatsächlich gesehen hat. Heute erreicht man oft nicht einmal mehr die eigenen Follower, ohne dafür zu bezahlen. Das verändert die Spielregeln.
LEADERSNET: Was bedeutet das für Marken, die ihr Geld lieber ins Produkt als in das Marketing stecken?
Anna Yona: Wenn Sichtbarkeit immer stärker gekauft werden muss, profitieren vor allem diejenigen, die viel Geld in Marketing investieren können. Gleichzeitig entsteht Druck, Produkte möglichst günstig herzustellen, um diese Budgets finanzieren zu können. Die Gefahr besteht, dass Qualität, Langlebigkeit oder faire Produktionsbedingungen dabei in den Hintergrund geraten. Das finde ich problematisch.
LEADERSNET: Nachhaltigkeit ist inzwischen ein Buzzword geworden. Wie schafft man es, glaubwürdig zu bleiben?
Anna Yona: Das ist tatsächlich schwieriger geworden. Es gab eine Zeit, in der Nachhaltigkeit sehr stark im Fokus stand. Dann kamen Krisen, Inflation und wirtschaftliche Unsicherheit. Viele Menschen mussten plötzlich stärker darauf achten, wofür sie ihr Geld ausgeben.
Gleichzeitig ist Nachhaltigkeit zu einem Begriff geworden, den inzwischen fast jedes Unternehmen für sich beansprucht. Dadurch wird es für Verbraucherinnen und Verbraucher immer schwieriger, Unterschiede zu erkennen. Deshalb versuchen wir, möglichst transparent zu sein. Wir zeigen, wo unsere Materialien herkommen, mit welchen Partnern wir arbeiten und warum wir bestimmte Entscheidungen treffen. Menschen sollten nachvollziehen können, wie ein Produkt entsteht.
LEADERSNET: Wie führt man ein Unternehmen, das so stark wertegetrieben ist, ohne dabei wirtschaftliche Realitäten aus den Augen zu verlieren?
Anna Yona: Das ist nicht immer einfach. Natürlich müssen wir wirtschaftlich arbeiten. Gleichzeitig gibt es bestimmte Dinge, die wir nicht einfach aufgeben möchten, nur weil sie kurzfristig vielleicht nicht die bequemste oder günstigste Lösung sind.
Solche Überzeugungen können immer wieder unter Druck geraten. Aber genau dann zeigt sich, wie wichtig sie einem tatsächlich sind. Werte sind für mich nicht besonders interessant, wenn alles gut läuft. Spannend wird es in den Momenten, in denen man Weichen stellen muss.
Anna Yona (Bild: Wildling)
LEADERSNET: Wildling arbeitet seit Jahren weitgehend remote. Würden Sie das wieder genauso machen?
Anna Yona: Das ist eine spannende Frage. Ehrlich gesagt bin ich mir nicht sicher. Die Pandemie hat gezeigt, dass reines Remote-Arbeiten genauso Herausforderungen mit sich bringt wie eine vollständige Rückkehr ins Büro. Deshalb bewegt sich alles stark in Richtung hybrider Modelle. Entscheidend sind – neben der Effizienz und Flexibilität von Remote-Arbeit – die persönlichen Begegnungen. Wir treffen uns regelmäßig für mehrere Tage und arbeiten dann sehr intensiv zusammen. Kultur entsteht nicht von allein – weder im Büro noch remote.
LEADERSNET: Welche Menschen kommen mit dieser Freiheit besonders gut zurecht?
Anna Yona: Menschen, die ein hohes Maß an Eigenverantwortung mitbringen und sich gut organisieren können. Gleichzeitig hängt das auch stark von der Unternehmenskultur ab. Es braucht Vertrauen, Klarheit und einen offenen Austausch darüber, welche Erwartungen es gibt.
LEADERSNET: Sie haben in den vergangenen Jahren sehr unterschiedliche Phasen erlebt – von der Gründung am Küchentisch über starke Expansion bis hin zur bewussten Verkleinerung des Teams. Hat sich Ihr Verständnis von Erfolg verändert?
Anna Yona: Für mich bedeutet Erfolg vor allem, unabhängig zu bleiben und mit tollen Menschen gemeinsam Ergebnisse gestalten zu können. Und sicher auch, Wege gehen zu können, die zu den eigenen Werten passen.
LEADERSNET: Wenn Sie zehn Jahre nach vorne schauen: Worauf hoffen Sie, wenn Sie auf Wildling zurückblicken?
Anna Yona: Ich hoffe, dass wir uns eine gewisse Neugier bewahrt haben. Es gibt noch viele Ideen, die wir ausprobieren möchten, und viele Dinge, die wir noch nicht wissen. Gleichzeitig wünsche ich mir, dass wir uns treu bleiben – unseren Produkten, unseren Werten und den Menschen, mit denen wir arbeiten. Wenn wir in zehn Jahren sagen können, dass wir unseren eigenen Weg gegangen sind und dabei etwas Sinnvolles geschaffen haben, dann wäre das für mich ein großer Erfolg.
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