Seit dem Berichtsjahr 2026/2027 können britische Arbeitgeber mit mindestens 250 Beschäftigten gemeinsam mit ihren Gender-Pay-Gap-Daten freiwillig einen öffentlich einsehbaren Aktionsplan vorlegen. Darin geht es nicht nur um Maßnahmen gegen die Entgeltlücke. Mindestens eine weitere Maßnahme soll Beschäftigte in der Peri- oder Postmenopause unterstützen. Vorbehaltlich der weiteren Gesetzgebung sollen diese Pläne ab Frühjahr 2027 verpflichtend werden.
Für Unternehmen der Privatwirtschaft und Organisationen des gemeinnützigen Sektors kommt ein weiterer Punkt hinzu: Sie sollen eine verantwortliche Leitungsperson benennen. Damit bekommt ein Thema, das lange vor allem als private Gesundheitsfrage behandelt wurde, eine feste Zuständigkeit im Unternehmen.
Das ist auch für deutsche Arbeitgeber relevant. Dass die Perimenopause Karrierewege von Frauen verändern kann, ist inzwischen Teil der Debatte. Die nächste Frage lautet, was daraus für den betrieblichen Alltag folgt.
Von der Aufmerksamkeit zur Zuständigkeit
Großbritannien beschäftigt sich damit schon länger. 2023 wurde Helen Tomlinson zur ersten Menopause Employment Champion der britischen Regierung ernannt. Für ihre Strategie "No Time to Step Back" brachte sie Arbeitgeber, Verbände, Gewerkschaften und Branchenvertretungen zusammen. Im Mittelpunkt stand nicht ein allgemeingültiger Maßnahmenkatalog, sondern die Frage, was unter unterschiedlichen Arbeitsbedingungen tatsächlich funktioniert.
Eine schriftliche Richtlinie allein löst das Problem nicht. Tomlinson nennt vier Säulen, die für die Umsetzung entscheidend sind: Bildung, Interessenvertretung, gelebte Erfahrung und Rückhalt durch die Unternehmensleitung. Beschäftigte brauchen Ansprechpersonen und verlässliche Gesprächswege. Führungskräfte wiederum müssen wissen, welche Unterstützung möglich ist und wie entsprechende Gespräche geführt werden können.
Kerstin Hendricks, Expertin für Wechseljahre in Unternehmen, sieht genau an dieser Stelle Nachholbedarf. "Deutschland hat heute weniger ein Erkenntnis- als ein Umsetzungsproblem. Auf Sensibilisierung müssen klare Zuständigkeiten, passende Maßnahmen und verlässliche Abläufe folgen."
Für Arbeitgeber berührt das auch die Frage, wie erfahrene Mitarbeiterinnen langfristig im Unternehmen gehalten werden können. Warum Unternehmen weibliche Führungskräfte verlieren, lässt sich nicht allein mit Karriereprogrammen beantworten. Arbeitsbedingungen und Führungsstrukturen spielen ebenfalls eine Rolle.
Was im Büro hilft, kann anderswo scheitern
Welche Unterstützung sinnvoll ist, hängt stark vom Arbeitsplatz ab. Wer den eigenen Kalender steuern kann, kann möglicherweise ein Meeting verlegen oder zeitweise von zu Hause arbeiten. Auf einer Pflegestation, an einer Produktionslinie, im Verkauf oder im Rettungsdienst bestehen diese Möglichkeiten häufig nicht.
Dort können bereits Wasser am Arbeitsplatz, kurze und verlässliche Pausen, Hygieneprodukte, Wechselkleidung, ein Zugang zu Duschräumen oder Anpassungen bei Uniformen entlasten. Werden solche Verbesserungen allen Beschäftigten zugänglich gemacht, profitieren möglicherweise auch andere davon – ohne einzelne Mitarbeiterinnen durch Sonderregelungen sichtbar zu machen.
Auch Homeoffice ist nicht automatisch die passende Antwort. Mehr Flexibilität kann helfen, zugleich können Isolation, Ängste oder ein Verlust von Selbstvertrauen verstärkt werden. Für Unternehmen geht es deshalb weniger darum, einen möglichst langen Maßnahmenkatalog abzuarbeiten. Entscheidend ist, welche Optionen zum jeweiligen Arbeitsumfeld passen und ob Beschäftigte wissen, an wen sie sich wenden können.
Dass Arbeitsbedingungen und Unternehmenskultur bei der Arbeitgeberwahl eine Rolle spielen, zeigt auch der Blick auf die besten Arbeitgeber für Frauen in Deutschland. Flexible Arbeitsmodelle, familienfreundliche Strukturen und gelebte Gleichstellung gehören dort zu den relevanten Themen.
Kleine Betriebe brauchen andere Lösungen
Für kleinere Unternehmen ist die Umsetzung schwieriger. Eigene Fachstellen oder etablierte Prozesse fehlen dort häufig. Gleichzeitig kann der Verlust einer erfahrenen Mitarbeiterin für einen kleinen Betrieb besonders schwer wiegen.
Großbritannien setzt deshalb auch auf gemeinsam nutzbare Strukturen. Dazu gehören frei zugängliche Informationen, Branchennetzwerke, Buddy-Systeme zwischen erfahrenen und neu einsteigenden Arbeitgebern sowie virtuelle und persönliche Austauschformate. Nicht jedes Unternehmen muss damit sämtliche Expertise selbst aufbauen.
Auch deutsche Arbeitgeber müssen nicht auf neue gesetzliche Vorgaben warten. Ein erster Schritt kann darin bestehen, Zuständigkeiten festzulegen und die eigenen Arbeitsbedingungen zu betrachten: Wo entstehen vermeidbare Barrieren? Welche Anpassungen wären tatsächlich umsetzbar? Und wissen Beschäftigte, mit wem sie darüber sprechen können?
Hendricks fasst diesen Ansatz in drei Fragen zusammen: "Wie arbeiten die Menschen? Wo entstehen Barrieren? Und wer übernimmt Verantwortung? Erst dann wird aus einem wichtigen Thema eine tragfähige Struktur."
Die von ihr entwickelte akademische Weiterbildung "Wechseljahremanager – Wechseljahre verstehen und im Unternehmen begleiten" richtet sich an Fach- und Führungskräfte sowie externe Berater:innen. Sie soll wissenschaftliche Erkenntnisse in betriebliche Strukturen, Gesprächswege und Maßnahmen übersetzen.
Kommentar veröffentlichen